Словосочетание «стратегическая сессия» мы в проекте USENKOV.PRO терпеть не можем. Хуже этого симулякра с точки зрения бессмысленности только слово «рентабельность» без уточнения и фраза «функционал финансового директора». Хотя нет, ещё есть любимое многими слово «издержки».

В чём проблема стратегических сессий в нынешнем массовом сознании? Всем кажется, что это какое-то таинство, сакральный ритуал, в результате которого появляется Пламя Успеха, все в компании начинают работать во сто крат эффективнее, а у собственника волшебным образом излечивается гастрит. Придавать чему-либо сакральный, тайный смысл — довольно удобная тактика. Если никто не знает, что это на самом деле, то делать можно что угодно.

Обычно наши клиенты, собственники бизнеса и выпускники курса «USENKOV.PRO: Контроллинг для первых лиц», обучившие затем своих работников на программе «Контроллинг для команды», довольно быстро начинают осознавать абсурдность фразы «управление финансами». Мы управляем людьми, процессами, отношениями и коммуникациями ради получения позитивных для владельца компании последствий — в том числе и финансовых. Понимая, что финансы — это не объект управления, а его результат, собственники начинают реформировать собственные компании.

Это сложная работа. В каждой компании фронт перемен свой. Он обусловлен в первую очередь личностью собственника, его стилем управления, конкурентной позицией компании на рынке, фазой роста компании, корпоративной культурой и историей бизнеса. И зачастую для эффективных реформ топ-менеджмент компаний нуждается в стороннем двигателе, способном увидеть и сформулировать нужную собственнику стратегию. А затем следить за тем, чтобы вся работа укладывалась в эту стратегию.

Тактически стратегическая сессия предполагает «выдёргивание» ключевых членов команды из рутины ради осмысленной проработки важных для развития бизнеса «длинных» задач. Чаще всего речь идёт о долгосрочном росте конкурентоспособности. Здесь очень полезен главный принцип современного контроллинга: компания должна приносить собственнику прибыль не только и не столько сейчас, не завтра, а всегда.

Основатель Академии контроллинга Альбрехт Дайле сформулировал принцип, теперь известный, как «цикл Дайле». Компания развивается, растёт количественно и развивается качественно для извлечения прибыли ради нового витка роста, развития и очередного извлечения прибыли. Но для запуска нового витка вам нужно осмыслить вектор развития и его тактику. На мероприятиях вроде стратегических сессий компании формируют потенциал будущих успехов.

Среди компаний, пользующихся услугами проекта USENKOV.PRO в этой области в последнее время — ростовский производитель прицепов BONUM, судоремонтный завод «Преголь» в Калининграде, а также — калининградский DIY-ритейлер «КонтурТерм». С топ-менеджментом «КонтурТерма» и его основателем Сергеем Шихотаровым мы в очередной раз работали на минувшей неделе — и, как нам показалось, весьма продуктивно. Разглашать подробности работы с нашими клиентами на стратегических сессиях мы, конечно, не будем — это некорректно со всех точек зрения. Но можем сказать, что, как правило, на таких сессиях чаще всего речь идёт о происходящем на рынке, как меняется поведение клиентов компании.

Мы детально разбираем все грани клиента, смотрим на производимый компанией «букет ценностей» с точки зрения клиента и пытаемся понять, насколько эти ценности соответствуют современным трендам потребления товаров и услуг. Но это не банальные и довольно бессмысленные «маркетинговые посиделки»; мы пишем справочники и просчитываем бюджеты необходимых перемен, мы практически реализуем будущий конкурентный потенциал компании уже сейчас.

Вообще, самое важное в таких сессиях, как нам кажется, это возможность взглянуть на происходящее внутри компании с внешней позиции. Проверить существующие внутри бизнеса правила, регламенты, стратегии и традиции на соответствие внешним требованиям. Сделать это сугубо своими, внутренними силами топ-менеджерам и собственникам бизнеса почти никогда не удаётся, и именно поэтому так ценно участие внешнего специалиста.

Конечно, такая работа очень часто наталкивается на противодействие коллектива и даже самих собственников. Это абсолютно нормально, и странно было бы, если бы такого противодействия не было. С одной стороны, любые перемены это всегда неудобство, боль и слёзы. С другой стороны, подобная работа очень часто выглядит какой-то ерундой, особенно на начальных этапах. Толковых людей, специалистов в своих областях — финансах, маркетинге, логистике, технологиях — отрывают от текущих задач, сажают в комнату и заставляют генерировать какие-то странные смыслы. Например, создавать справочник-классификатор клиентов с точки зрения механизмов принятия ими решений о покупке. Это отнимает гигантское количество времени и требует масштабных усилий. Но в будущем приходит понимание того, что без подобных справочников невозможно не просто развиваться, но и эффективно работать в текущей парадигме.

Приятный бонус: в такой работе очень часто рождаются новые, совершенно не связанные с текущей повесткой идеи. Поставить в зале новую стойку для работы с покупателями? Запустить видеоблог? Добавить в CRM-систему новый функционал? Все эти практические предложения нужно аккуратно фиксировать, не особо концентрируя на них внимание в текущем моменте — но возвращаться к ним впоследствии. Сгенерировать их, просто сев за стол и положив перед собой лист бумаги, довольно сложно, если вообще возможно. Но когда стратегия и тактика развития компании подвергаются сложному, комплексному анализу, вылезают очень и очень интересные мысли.